Формирование кадрового резерва организации

Кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва – обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

выявление потенциала персонала;

своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

возможность занятия незакрытых вакансий;

создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

подготовка и переподготовка работников;

продвижение собственных специалистов;

снижение уровня «текучки»;

уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

способствование непрерывности производственного процесса;

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Дополнительное образование и переподготовка.

Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры – самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;

Своевременность – потребность в замещении должна быть реальной;

Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

получение второго высшего образования и МВА;

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

. ; продвижение и управление карьерой; создание кадрового резерва руководящего состава; мотивации деятельности; обеспечение . аттестации; поддержание профессионального образования; обновление кадрового резерва; обеспечение социальной защиты; медицинское страхование .

. , документы о включении служащего в кадровый резерв). С учетом Положения приведем приблизительный .

. сохранить. Современные продвинутые работодатели формируют кадровые резервы из высокоэффективных сотрудников. И стараются .

На данный момент потребность работодателей в найме, за который доплачивают, не обеспечена кадрами. За наем новых категорий субсидии дадут независимо от того, когда этих лиц поставили на учет. Планируется внести изменения в постановление о субсидировании найма – существует проект . Напомним, постановление о субсидиях на взятых на работу безработных было подписано в конце марта этого года. За каждого, кто был зарегистрирован по состоянию на 1 января 2022 года в службе занятости и взят .

. деятельности”; о создании единого кадрового резерва аудиторов; о принятии дисциплинарного кодекса .

. масштабирования. Для обслуживания не нужен кадровый резерв. Его использование позволяет обеспечить существенную .

Порядок формирования кадрового резерва в организации

Формирование кадрового резерва организации — одна из процедур, позволяющая не только оперативно решить вопрос замещения руководителя или специалиста на время его отсутствия, но и вырастить собственного должным образом подготовленного сотрудника, подходящего для занятия ответственной должности на длительный срок. Рассмотрим, что представляет собой процедура формирования кадрового резерва.

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, были изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

  • работников, оформленных по договору ГПХ;
  • студентов, проходящих стажировку;
  • кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

  • обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
  • создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
  • перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
  • выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
  • проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».

  • обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
  • уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постояннодействующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.

Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:

  1. Цели и задачи кадрового резерва.
  2. Общие принципы создания резерва.
  3. Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
  4. Порядок формирования и обновления резерва.
  5. Критерии отбора кандидатов для резерва.
  6. Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
  7. Критерии и порядок исключения из резерва.
  8. Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

  • Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
    • оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
    • составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
    • определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
    • корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
    • анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
    • анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

    Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2022».

    • собеседования с работником;
    • проведения тестирования;
    • наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
    • оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
    • проведения аттестации работника;
    • рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
    • сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
    • Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
      • один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
      • в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
      • включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

      Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

      Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

      • в периодическом пересмотре реестра;
      • в пополнении его новыми данными о кандидатах;
      • в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
      • в корректировке программ подготовки специалистов;
      • в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

      Отбор специалистов для резерва и их подготовка

      В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

      • самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
      • выдвинутые непосредственным руководителем;
      • выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

      Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

      • наличие определенного образования, стажа и квалификации;

      Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах в 2022 году — последние изменения».

      • соответствие определенному возрастному интервалу;
      • хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
      • наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
      • демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
      • умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
      • наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
      • активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
      • умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
      • умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
      • задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
      • наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
      • наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

      Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

      Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

      Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

      В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

      Правила создания резерва в конкретной организации

      Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

      • сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
      • разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
      • создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

      При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

      Итоги

      Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

      Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
      Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

      Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

      Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

      На рынке труда сегодня наблюдается диспропорция между соискателями и вакансиями: спрос явно превышает предложения работодателей. Однако крупные компании регулярно сталкиваются с дефицитом опытных руководителей и грамотных специалистов. Борьба за квалифицированный персонал стимулирует интерес к созданию кадрового резерва. Поговорим о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.

      Кадровый резерв — что это?

      В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

      Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

      Для чего нужны резервисты?

      Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

      Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

      «В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

      С чего начать?

      Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

      Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

      Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

      В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

      Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

      На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

      Как оценивать кандидатов?

      Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

      Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

      • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
      • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
      • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
      • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
      • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

      Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

      «В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

      Кандидатов выбрали, что дальше?

      В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

      • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
      • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
      • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

      «У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

      Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

      Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

      Где можно ошибиться?

      Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

      Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

      А что с документами?

      Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

      К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

      Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

      О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

      Не пропустите новые публикации

      Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

      Формирование кадрового резерва

      Сегодня в предпринимательской деятельности наблюдается дисбаланс между соискателями и доступными вакансиями. Спрос соискателей намного больше нежели количество приемлемых вакансий. Однако с другой стороны, работодатели сталкиваются с проблемой дефицита опытных руководителей, менеджеров и специалистов на рынке труда. Кадровый резерв позволяет выйти из этого порочного круга.

      Содержание

      Что такое кадровый резерв

      Кадровый резерв – это группа специалистов и рядовых сотрудников, которые отвечают определенным требованиям и потенциальны способны в будущем занять руководящие должности после прохождения отбора и специальной подготовки. В зависимости от особенностей и потребностей предприятия, резерв кадров может формироваться из сотрудников всех категорий. Чаще всего источниками кадрового резерва служат:

      • ведущие специалисты;
      • подающие надежды молодые сотрудники;
      • работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
      • лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений и филиалов;
      • работники и руководство дочерних фирм.

      Для чего нужен кадровый резерв?

      Формирование кадрового резерва помогает разрешить различные управленческие задачи. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

      • Снижение текучести кадров. К тому же значительно сократятся расходы и затраты компании на подбор и обучение нового персонала. Актуальные вакансии заполняются подготовленными работниками. Такой персонал обладает большой мотивацией на дальнейшее развитие и движение по карьерной лестнице, вместе с чем повышается общий уровень квалификации персонала.
      • Укрепление корпоративной культуры компании, за счет чего у сотрудников повышается чувство ответственности не только за свою работу, но и общий результат.
      • Обеспечение преемственности поколений при передачи руководящего поста.
      • Формирование общей стабилизации кадровой ситуации в компании.

      Принципы создания кадрового резерва

      • Создание кадрового резерва должно быть действительно необходимо и актуально для компании.
      • Кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать основным потребностям и характеристикам выбранной квалификации.
      • Для сотрудника необходимо быть перспективным по основным определяющим показателям: возраст, образование, актуальная квалификация, стаж, движение по карьерной лестница, мотивация на совершенствование и т.д.
      • Создание кадрового резерва должно носить открытый и прозрачный характер. Вся информация о кадровом резерве должна быть открытой и доступной.
      • Для выбора лучшего сотрудника на выдвигаемую должность, необходимо стимулирование разумной конкурентной борьбы и предусмотреть на каждую должность несколько кандидатов.
      • Сотрудники компании должны быть инициативными и проявлять заинтересованность и активность.

      Этапы подготовки и формирования кадрового резерва организации

      Перед созданием кадрового резерва необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации в компании. Прежде всего следует учитывать общую бизнес стратегию компании и какие специалисты будут актуальны и востребованы в будущем для ее реализации.

      Если в организации присутствует сильная текучесть кадров, необходимо определить ее причины и выявить самые проблемные должности. Рекомендуется выявить схожие черты сотрудников, которые ушли с должности, и сформировать оптимально подходящие.

      Также важно решить все основные и актуальные кадровые проблемы, а не устранять их с помощью резерва.

      Алгоритм подготовки резерва кадров компании включает в себя несколько этапов:

      1. Определение кадрового запаса.

      На этом этапе руководителю определяют, какой персонал им нужен, путем проведения анализа реальной потребности в персонале и прогнозе кадровой тенденции руководящих должностей. Далее проводится оценка кадровой обеспеченности основных должностей и составление перечня тех должностей, которые нуждаются в добавлении или создании резерва.

      2. Составление списка предполагаемых кандидатов резервистов.

      Проводится отбор кандидатов по определенным критериям (возраст, опыт и стаж работы, перспективность и т.д.). Далее формируется список потенциальных кандидатов для руководящих должностей. Проведение отбора кандидатов с помощью различных тестов, интервью, бесед и других приемов. Формирование обновленного списка участников, прошедших отбор. В итоге будет сформирован список с должностью, который нужен кадровый резерв, и два-три кандидата на ее будущую замену.

      Также составленный список конкретизируется: кому нужно будет обучение, как проконтролировать результат и другие вопросы.

      3. После формирования списка резервистов начинается их подготовка и обучении в соответствии с требованиями должности. Формат обучение может различаться:

      • сотрудник проходит индивидуальное обучение под руководством действующего руководителя на данной должности;
      • стажировка на предполагаемой будущей должности;
      • получение дополнительного образования на курсах переподготовки или в учебном заведении;
      • производственная практика.

      Подготовка сотрудников кадрового резерва

      После определения потенциальных кандидатов и списка потребностей встает задача об их профессиональной подготовки. Для этого разрабатывается специальная программа.

      План подготовки может различаться в зависимости от уровня охвата:

      • Общая подготовка, которая включает в себя базовое обучение руководящим навыкам и новым теоретическим основам;
      • Специальная подготовка, которая формируется для каждого направления отдельно;
      • Индивидуальная подготовка, которая разрабатывается для каждой конкретной кандидатуры с учетом ее характеристик, знаний, умений и опыта, а также предполагаемой будущей должности. Такая программа подготовки считается одной из самых трудоемкий, но, несмотря на это, она приносит максимальный эффект.

      В программу по индивидуальной подготовке специалиста могут быть включены следующие способы обучения:

      • курсы повышения квалификации;
      • дополнительное образование, в том числе и высшего;
      • различные обучающие программы и мероприятия: семинары, лекции, беседы и тренинги;
      • профессиональные стажировки.

      Сроки подготовки назначаются организацией. Они могут быть предусмотрены как в программе подготовки, так и варьироваться от индивидуальной системы.

      Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

      Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

      Шаг 1: определить цель кадрового резерва

      Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

      Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

      • Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
      • Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
      • Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

      Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

      • Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
      • HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

      Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

      Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

      Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

      Шаг 2: составить модель компетенций

      Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

      Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

      В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

      как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пример описания содержания компетенций для модели

      Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

      Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

      Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2022 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

      Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

      Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

      1. Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
      2. Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.

      Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

      Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

      Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

      Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

      Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

      Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

      Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

      как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

      Шаг 5: подготовить резервистов

      На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития . ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

      Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

      как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пример программы развития компетенций резервиста

      Что может входить в индивидуальный план развития:

      • Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
      • Применение полученных знаний в рабочих задачах;
      • Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
      • Временные замещения резервистом своего наставника.

      Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

      Что ещё важно для формирования кадрового резерва

      Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

      Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

      «Битва за таланты»: как формировать кадровый резерв компании

      Сегодня, когда на рынке труда идет «битва за таланты», а HR-специалист вынужден максимально быстро и в условиях ограниченного бюджета закрывать вакансии, формирование кадрового резерва становится настоящим спасением.

      Однако многие компании недооценивают этот инструмент. По данным опроса службы исследований hh.ru, всего 45% российских предприятий ведут внутренний кадровый резерв и 35% – внешний. Остальные либо планируют заняться данным направлением, либо совсем не видят в нем смысла.

      Тамара Федорова

      как сформировать кадровый резерв

      Зачем и как создавать кадровый резерв компании

      Наличие выстроенной системы кадрового резерва на предприятии является одним из главных факторов повышения эффективности бизнеса, также немаловажен резерв в государственной структуре.

      Кадровый резерв решает сразу несколько важных задач:

      • снижение текучести кадров;
      • сокращение среднего срока на закрытие вакантных должностей;
      • избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника;
      • снижение средних затрат на закрытие вакансии;
      • повышение лояльности, мотивации и вовлеченности персонала;
      • постоянное функционирование эффективной команды;
      • повышение конкурентоспособности организации на рынке.

      Для выбора тактики формирования кадрового резерва (КР) первым делом необходимо проанализировать и подготовить бизнес-стратегию компании. Затем провести исследование причин текучести кадров, выявить проблемные позиции, цикличность увольнений и составить социально-психологический портрет увольняющихся.

      Полученные сведения помогут понять, какие сотрудники должны занимать эти должности, как их развивать и определять критерии отбора персонала.

      Для более объективной оценки можно привлечь внешних экспертов. Профессиональный взгляд со стороны позволяет иначе подойти к решению актуальных проблем, а в некоторых случаях – пересмотреть стратегию кадровой работы и практик.

      Различают два вида кадрового резерва: внешний (привлечение соискателей извне) и внутренний или пул талантов (Talent pool) – привлекательный резерв из действующих сотрудников.

      Как подготовить внешний кадровый резерв

      Внешний КР не слишком популярен в России, хотя на самом деле это хороший источник кандидатов. Особенно в случаях, когда речь идет о замещении руководящих должностей, а действующие сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма.

      Формальный подход к созданию внешнего КР, при котором происходит складирование резюме интересных соискателей до востребования, не принесет результата. Формирование пула резервистов – это сложный непрерывный процесс.

      Взаимодействие с профильными вузами.

      Это взаимовыгодное сотрудничество. Компания уже на начальных курсах выявляет перспективных студентов и «взращивает» их для себя. Учебное заведение также получает ряд преимуществ:

      • предприятие становится источником кейсов для использования в ходе обучения;
      • программы учебных дисциплин поддерживаются в актуальном состоянии;
      • студентам (а иногда и преподавателям) предоставляется возможность пройти стажировку;
      • выпускники гарантированно трудоустраиваются по специальности.

      Работа с подходящими кандидатами, для которых пока нет вакансий

      Если ранее соискатели проходили собеседование в компании, заинтересовали работодателя, но по каким-то причинам не были трудоустроены, стоит поддерживать с ними дальнейшую связь. Разумеется, при их согласии.
      Отношения с резервистом должны носить активный характер. Можно приглашать его на тематические мероприятия компании, а также регулярно сообщать об имеющихся вакансиях (оптимально – раз в месяц).

      Работа с талантливыми молодыми соискателями

      В эту группу входят кандидаты с высоким потенциалом, но у которых на данный момент не достаточно развиты «жесткие» навыки. Специалистов, как и студентов, можно курировать и помогать им до тех пор, пока они не достигнут необходимого уровня профессионализма. Например, приглашать на бизнес-мероприятия.

      Сведения о резервистах вносятся в список, к нему подкрепляются документы, которые кандидаты предоставляли во время отбора (конкурсные работы, результаты тестирования и другие). Указывается дата зачисления в КР и время пребывания в резерве. Не реже 1 раза в полгода HR-служба должна актуализировать имеющиеся данные.

      Формирование внутреннего кадрового резерва

      Продвижение сотрудников внутри фирмы исключает возможность получить «кота в мешке», в то время как вновь принятый специалист может и не обладать всеми необходимыми характеристиками для эффективной работы. Кроме того, внутренний КР повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на имидже компании.

      Процесс формирования КР базируется на 6 основных принципах:

      1. Непрерывности – система работы с резервистами разрабатывается с момента выдвижения и на длительный период.
      2. Гласности – возможность проверки навыков и качеств резервистов на соответствие критериям отбора общественностью компании.
      3. Единства – одинаково качественная подготовка специалистов и руководителей всех уровней.
      4. Плановости – учет потребностей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
      5. Участия высшего руководства, что гарантирует реальность работы с резервом.
      6. Прозрачности – предоставление возможности любому сотруднику войти в КР компании при условии соответствия критериям.
      • анализ занятости на все позиции;
      • анализ текучести кадров;
      • планирование новых проектов и направлений;
      • расчет потребности в кадрах на долгосрочную и краткосрочную перспективу;
      • определение оптимальной численности резерва.
      • оценка кандидатов по уровню развития компетенции и уровню потенциала развития;
      • создание списка резервистов с указанием конкретных должностей для замещения.
      • составление индивидуальных программ подготовки сотрудников с учетом комплексного подхода к обучению и развитию;
      • обучение резервистов (внутренними или внешними методами).
      • тестирование сотрудников;
      • анализ результатов и составление отчета по каждому резервисту.

      Резервистов не должно быть слишком много. Во-первых, с большим КР сложно работать. Во-вторых, длительное нахождение кандидатов в резерве снижает их мотивацию к продвижению по карьерной лестнице.

      Критерии отбора в кадровый резерв

      Строго регламентированного списка требований к резервистам нет. К самым распространенным относятся:

      • возраст;
      • образование (в том числе дополнительное);
      • высокий уровень развития hard skills;
      • стремление кандидата к саморазвитию, желание учиться;
      • наличие необходимых soft skills;
      • социальная и нравственная зрелость;
      • рекомендации сотрудников из числа ТОП-менеджмента.

      Тесты для кадрового резерва: что и зачем должно подвергаться оцениванию

      Тестирование решает одну из самых сложных HR задач кадрового отбора – оценку потенциала кандидата, его перспективность и эффективность в новых условиях. Эта процедура значительно снижает риск зачисления в резерв «не того» человека.

      Для принятия решения о внутреннем продвижении сотрудников или зачислении внешних соискателей в кадровый резерв применяются две группы тестов: тесты способностей и оценка потенциала.

      Тесты способностей

      Данные задачи используются для оценки резервистов при формировании КР и соискателей всех уровней на любом этапе приема на работу.

      Как правило, они состоят из 3 блоков:

      • числовой – оценивается способность к анализу числовых данных, информации, представленных в виде таблиц, умение производить расчеты и делать верные выводы;
      • вербальный – оценивается способность к анализу, интерпретации информации, представленной в виде текста, умение делать выводы;
      • логический – оценивается способность к анализу информации, представленной в виде кодов, абстрактных символов и знаков, умение определять логику и делать выводы на основе полученных данных.

      Оценка потенциала

      Их цель – выявление HiPo-сотрудников (от англ. «High Potential» – «высокий потенциал»), то есть наиболее перспективных, замотивированных и результативных.

      Потенциал – это совокупность личностных характеристик, мотивов и особенностей мышления, которые позволяют человеку максимально быстро адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться высоких результатов в новых ролях.

      В совокупности с тестами способностей тесты потенциала позволяют получить оцифрованный прогноз успешности кандидата на новой позиции.

      Вывод

      Кадровый резерв – инструмент, который позволяет компании решать большой спектр задач. Целесообразно формировать не только внутренний, но и внешний пул потенциальных сотрудников. Чтобы создать кадровый резерв, необходимо сначала проанализировать бизнес-стратегию компании, а уже после продумывать дальнейшую тактику работы. Оценка резервистов должна проходит по нескольким критериям. Важная роль в этом процессе отводится тестированию.

Ссылка на основную публикацию